服装企业的供应链是什么？

一、服装企业的供应链是什么？

众所周知，供应链是企业的三大职能之一。尤其是市场环境越发不确定的今天，对供应链有了更高的要求。

以下部分内容摘自于于本人的《时装买手实用手册》以及自冷芸时尚圈的群友讨论。

供应链是指——商品到达消费者手中之前，各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商，制造商，品牌商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

一、服装行业的供应链是怎么样的？

从宏观层面来看行业，服装行业可以分为两大部门：一个是制造部门，完成产品制造过程；一个是销售部门，完成产品的销售过程。从供应链而言，整个服装业可以分为两大价值链：上游价值链完成制造，下游价值链完成销售。

就角色来说，该两大价值链牵涉到两个角色：“制造商（Manufacturer）”与“经销商（Distributor）”。

随着服装行业的大规模产业化，商品的相似程度提高，市场竞争也愈来愈激烈，企业开始使用“品牌”概念区分各自的商品及商品特性。

因此，在整个供应链中，又多出个角色：“品牌商(Brand Owner)”。

从宏观而言, 这三个角色就涵盖了整个服装业的供应链。　

一家服装企业可以是此供应链中三个角色中的某一或者两个角色，也可以承担所有的角色。举例来说，著名的运动用品耐克（Nike）公司，就是著名的品牌商。该公司将产品制造及经销全部外包给专业角色公司，自己则专著品牌运营，所以行业内人士都称耐克为专业的“营销”（Marketing）公司。

而另一服装业巨头Zara品牌，其企业则承担了该品牌的三大运营环节：制造主要由本企业加工厂协同其他外包工厂共同完成；品牌属于企业自有；销售环节则由本企业自建零售渠道完成。这也是为什么Zara能够真正意义上做到对市场反馈作出“快速反应”的主要原因。在国内，前者有美特斯·邦威为典型，后者则有著名的女鞋企业百丽公司为例。

图1-2中的供应链（此处略）反映了服装从“产品”向“商品”流通的过程。在此流通的过程中， 产品本身没有什么变化，但其附加价值不断被增加，直至最终销售给最终用户即顾客。 因此此供应链也可称为“价值链”。

而国内外服装行业的价值链间最大的不同就是“销售商”这一环节。

销售商分为两种，一种是批发商（Wholesaler），也称B2B (Business to Business)业务模式。商品进入销售流通环节后，通常由品牌公司将货品批发给专业的销售公司,　再由专业的销售公司以再批发或者零售的形式销售给终端顾客。　在这种形式中，品牌公司就扮演了批发商的角色，而销售商则可以承担批发与零售两种功能，这类销售商可称为“经销商”(Dealer)或者“分销商”(Distributor)。

此外，也有销售商仅承担批发功能，即由销售公司再次批发给其他销售公司（二次批发、三次批发等,　这类经销商就被称为“二级经销商”或“三级经销商”）。仅承担零售功能的销售商,　即通过自己的销售渠道直接销售给终端顾客的公司，即为专门的零售商(Retailer) ，也称为B2C (Business to Consumers)业务模式。

二、与“生产商”相关的供应链问题

在“供应链”中，对于供应商而言，生产计划应该是最重要的一环。我们这里说的“生产计划”，从大方向来说就是“一个产品从无到有的过程，”其中包括了“设计研发、制造（生产）、包装及运输。”大部分企业“制造（生产）”这部分都是交给第三方公司来做的。所以通常“制造（生产）”计划不会与大的整体生产计划放在一起。但在知名企业，从“研发”到“生产、运输”就都属于“生产计划”内的工作了。

这里我们对“生产”的定义，即包括了“设计研发”也包括“生产大货。” 从分类来说，分为“设计研发外包”、“生产外包”、或者“两者都外包”后者“全部由公司自己负责”。

“外包给第三方生产”的优势在于节约成本和时间。劣势就是难以达到理想效果，沟通成本高。

“外包设计”优势是可以专注营销，不需自己设计开发打版；劣势是为了丰富产品线，只能从多家供应商处采购，平均每款的单量显得更小，从而导致我们与工厂的博弈能力很弱。质量、交期难以保证，还会与其他品牌撞款。

三、对于时尚行业来说，供应链目前的状况是什么样的？

3.1 需求计划

我们选择供应链的时候，一般会进行一些战略目标或者需求计划的制定，然后去对接相应的供应商，在多个供应商中做出选择。

经销商一般都是有货品需求，然后根据不用额度货品需求选择厂商，目标要清晰，让对方更清晰的知道你想要什么，不想要什么。

供应商一般分为：

1. 带有研发设计的工厂，包工包料
2. 贴牌供应商
3. 档口供应商

3.2 对于这 3种供应商，那进货时如何选择呢？

A、从生产规模考虑，带研发的，生产规模就相对大一些。

B、从生产成本考虑。

从设计打板到出样至下厂，一旦大批生产，成本就会成边际递减。而贴牌的厂家就是死成本，经常大批量现货，等经销商来挑选。

四、供应链发展，如何提高供应链流动效率？

4.1 原料提前采购，快速生产不可能等这些长周期的东西。

4.2 最最重要的：加强信息化分析能力。

4.3 匹配消费者的需求也很重要。

4.4 供应链反应速度。

要有一定的信息分析能力，加强成品流动效率。

三流的供应链关注生产效率和订单量；

二流的关注大供应链，能兼顾上下游，但做不到横向跨部门最优；

一流的供应链纳入战略体系，与市场营销、财务规划完全结合，有强大的企业文化、人员储备、系统软件和持续改进机制这四大支柱。

4.5供应链如何运用这些数据信息的？

要对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行过程检讨和不断改进；利用信息系统优化供应链的运作；缩短产品完成时间，使生产尽量贴近即时需求；降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。

这就对供应链提出新的要求：供应链在未来的发展，结合服装产业的现状，会有一个质的变化。

以上内容摘自于于本人的《时装买手实用手册》。

以及节选自冷芸时尚圈的群友讨论，点击下方链接可以看到讨论全文。

以下内容是冷芸时尚圈芸友Berya带领的坐庄讨论，包含芸友对于服装行业供应链的看法，相信对大家也有所启发。

1.供应链定义我所理解的广义上的供应链，是指从研发到生产，包含物流。但芸友们给了我更为细致的理解和补充：芸友温温：面辅料的采购—设计—加工制—成衣—销售网络—消费者手中的整体链网。芸友Vincent：从原材料一直到产品到消费者手上，之后可能还会涉及产品/包装回收、租赁等。2.供应链模式理解了定义，我们来看供应链的不同模式。芸友Eleven先给我们提供了一个现实案例：“我们公司是主要采现货为主，供应链中心分了三块：企划（主做开发设计款的），运营组（做采购跟单和备货的），买手组（负责产品开发/选款）”。我经常会把供应链模型根据其驱动来进行分类，比如一类是ZARA、H&M等一系列的快时尚驱动的供应链；第二类是赢家、影儿等设计驱动品牌供应链；第三类是OEM和ODM以及CMT之类的，我理解的是采购模式的供应链。那么，快时尚一类的供应商和设计驱动型的供应商分布会有明显差异吗？两者在效率和品质要求上，以及对于款式的转化能力上是否会有区别？芸友Cona：快时尚一类的供应商，打造爆款、市场流行为主；设计驱动型的供应商有品牌形象的范围，质量和款式都受品牌的牵引。芸友黄先知:快时尚要紧跟市场趋势，货品生命周期短节奏比较快，设计主导的品牌有自己稳定风格，节奏没那么快。我和以上两位芸友看法相似，快时尚一类的供应商选择上注重资源整合能力和供应商的反应速度，设计驱动品牌供应链，主要依靠品牌端的面料研发、版型款式设计、工艺技术等能力水平主导。对品质打磨相对重视，前置时间比较久。芸友Vincent也提到：“设计驱动的会多些自主开发，包括面料，辅料，设计和版型。快时尚是要快，什么现在流行就上什么。有很多快时尚我觉得更多是依赖 ODM，自己设计和反应没那么快。”虽然两种供应链模式看上去十分相似，但我们也能从两种模式的侧重上看到两者之间现在还是存在一定的差异的。快时尚以柔型为主，设计品牌以品质为主，但两者根本上的发展方向是趋同的。快时尚也会越来越注重品质的提升，设计品牌也要让供应链越来越充满柔性，来适应消费者的需求。总之，差异落脚点在效率和品质上。3.两者共用供应商的可能当我提出是否有快时尚与设计师品牌共用供应商的可能时，芸友根据自身的经验给出了各自的看法：芸友Vanessa:效率、成本、品质都不同，除非那工厂的品质够好，但工人手势是惯性，所以很难。芸友管婷:定位不同，个人觉得最大的的区别是:灵魂。芸友Cona:大的工厂有不同的生产线，可做快反的，也有做品质的。冷芸时尚博士:原则上两者的工厂可能很难被共用，因为涉及到技术要求也不一样。所以能否共用供应商，主要还是要看供应商本身能否覆盖不同品牌的需要。当然，能达到的品质越高，生产线越齐全的供应商越能够实现不同品牌的需求。而我所了解的品牌中，品质和柔性都做得比较好的是太平鸟。太平鸟的ODM款数比例大概20%，实际落实到数量上的话会更低。即使ODM，为了迎合上新的系列主题，在色彩和物料上也会做更改。而且太平鸟的工厂非常注重自动化，效率很高。芸友Eleven补充提到：“我了解的太平鸟有些联名，是对方承担库存的，太平鸟自身不担库存。但同样作为影儿的供应商，是ZARA的3倍的生产周期，所以品质是有所保障。”而一向以其快速出名的ZARA供应链是否能够保证品质？芸友管婷表示：“我朋友公司是ZARA针织核心供应商(占ZARA全球针织非常高的占比)。负责人表示品质非常难以达到很好，因为给与的时间实在太有限。”

在选择战略供应商时，我们会注重考察哪些因素？芸友Eleven:“我个人在选择供应商的时候，主要看两点：现货库存稳不稳定，回货周期快不快。我们公司是采现货为主的。我们公司是产品先上架，顾客下单后，我们把订单对应的商品推到供应商后台。供应商发到我们东莞仓库，我们入库后根据客户订单打包发出，从香港走。缺点是到顾客那边时间长，优点就是不压库存。与供应商合作方式类似一件代发。”芸友温温:“品质、工艺、技术。”芸友Cona:“供款能力（产品风格匹配度、出款速度）、生产能力（返单速度、时效），还有软性的：配合度、响应度。”芸友北北:“品质，工艺，时效”除了以上几点，一般技术方面我们会注重考察工厂的哪些方面呢？芸友Vanessa:版型、制作工艺、成品。芸友温温:高品质和工艺效果。同一个绣花和印花，不同水平档差很远。做工细节、版型（结构审美和舒适度），以及员工的素质、企业文化，以及管理。芸友管婷:还有关系与实力。关系是指其内部有关系也能成为核心；而实力，我想说资金欠款当下是很重要的。如：影儿是0定金，不答应就免合作。这个成为首要门槛，其他都是在后面。其次还有回扣问题。国内很多企业，回扣就是关系。（个人关系）打点不好，被踢出合作也难免的。但这样做对于企业与个人都有违法风险，可是行业内似乎也大多难以避免。芸友提到的这几点都是在实际操作中非常重要的，另外，对于款式的转化表现力，如制版水平，面辅料的适配性；对于大货产前的检测能力，很多品牌要求工厂有一些小型检测设备；对于大货的生产管控能力，各环节操作标准和规范化等等也是设计师非常关注的。另外，自动化水准也是一个考量因素。冷芸提到了她所看到的一些先进生产技术，包括：1.开发模具来制作难度较高的工艺部分（比如袖型）2.吊挂流水3.自动裁床4.人手一台IPAD，工人只要看IPAD即可操作全部。具体来说，就是每台缝纫机前一台IPAD，指示你做什么？如何做？中央控制台会指示每个工人具体做什么？所以原则上就是你是个新手，上到流水线可以很快速上手操作。虽然代价高，但是效率也大大提高。小公司可以用员工手机装个app原理一样。因为手机每个人都有，不增加公司成本，还能替代以前的工作计划。另外，物联网也是一点趋势。比如雅戈尔现场没管理员，是机器人走场。扫描现场情况传回总部。所以疫情期间，虽然会封城，但他们可以很快恢复。并且用机器人传送工厂资讯。雅戈尔是冷芸在峰会上听雅戈尔企业自己的介绍获得的信息。根据他们提供的录像，是自动化程度上我见过最高的服装厂了。但西服算标品，和tee自动化程度都是最高的。还有一家泉州的工厂，从纤维研发到织布到染色到服装加工都有，与中科院合作了一个拉式供应链系统，想共享给小厂的（因为小厂没有技术资金）。

信息系统接下来，我们来讨论技术管理的业务范围包括哪些方面，在此我先引用冷芸的发言：“供应链系统是很多软件的集成了，这个涉及到的业务内容就很多也很完整了，从上游到下游。如果真要做，应该要分前端、中台、后台，还有底层纯技术模块了。不过基本上什么从订单、仓管、到终端的销售部分管理信息系统都该囊括了。理论上，从上游到终端会涉及到的所有环节都属于供应链部分，但做到这个整合的还很少。大公司都在做，比如特步、安踏、马克华菲。另外，不管是面料还是加工厂在数字化转型方面都有案例，但目前辅料数字化案例没看到。即使是阿里巴巴的犀牛制造也没说到辅料怎么数字化的，毕竟有那么多物料。供应链技术的发展趋势，正如芸友Vincent所言，“最终所有大企业上下和供应商这些都数字化，都串联起来，这样才能真真做到快速反应，减少库存，理解客人需求。”现在我们在SCM/ CRM/ 面料库等方面都应用得比较熟练了，最近有一点放缓在搭建工艺库/版型库等方面。面辅料的选择与管理而我则非常想了解面辅料的选择与管理是什么样的，如果能将其推广到工艺和版型的管理就更好。对于我的问题，芸友Eleven首先给出了他在工作中的Excel的截图，我在此也分享给大家：

芸友Eleven提到：“我们公司的企划开发款，主要做印花设计，因为是童装，所以面料是棉的就行，对其他的没特别要。款式相对固定，颜色会做一些规划。但对于面辅料没有做具体的企划，我们只要货，面辅料都是工厂订。”芸友北北:“我接触的品牌公司是有两个方向，1，指定面辅料商，2，或者工厂自行解决。我上家公司是做日本织带和进口花边，绫致的指定供应商。给他们开发好材料确认后，他们的所有代工厂会找我们调样，下单，但有胆大的工厂会偷偷换辅料。爱慕那边是锁定好价格，设计师调样，后期采购直接下单。”对此，冷芸给出了更详细的解读，也就是企业需要自己根据行业标准及企业目标，设定自己一套详细及完整的内部流程与标准：“每家公司不太一样，但如果企划部有这个能力，能从企划端开始进行面辅料的管理可能更理想。但有的公司会让供应链部门自己计划的。优衣库的spa模式应该会涉及到这些。国际一线品牌的生产标准资料里对于验厂会有明确标准，比如iso9000、GRS、GOTS、 okeo-tex等等，每个国际品牌都是如此。看看产品工艺单与生产流程标准要求，就知道我们国内品牌离一线品牌差距了。我在国内外企业都呆过，其实两者差距真的还很大在流程管控，细节管理差距太大了。举例说明国内品牌是怎么对待自己的logo的？国内品牌的设计开发，涉及图案方面的有多少会让法务也参与审核？只是举例几个细节来说明我们在细节方面的差异。之前我和国内一家体育公司老总一起直播，他说他觉得自己和耐克阿迪没太大区别。那是因为他们并不知道耐克阿迪怎么开发产品的。我们在流程、标准建立与执行方面，细节上离国际一线品牌差异还是有很多。”大品牌应该选择小型工厂吗？品牌会选择一些规模比较小的工厂吗？我个人认为这类工厂对行业资源的撬动能力有限。但是长三角的一些品牌选择工厂的规模比较小，也就是选择少量精品的工厂，大家对这一类的工厂怎么看待？芸友Vincent认为这种选择在行业经常发生。所以有些供应商比人家的价格便宜就是这样。冷芸则认为，大小不重要。重要的还是管理与数字化能力，以及品控效率。芸友管婷说，现在的单款量相对减少很多，规模小，对单量要求可以降低。芸友北北则认为要看工厂的管理和品效。以前做品牌男装的时候合作过大的工厂也合作过小的工厂，小的工厂会更灵活，有的会配合度更高。对此，我个人的看法也许过于保守。说实话，我不太认同这样的选择。因为从长远角度来看，选择小型供应商，与品牌公司进行的价值输出会比较少，主要也是因为对行业优质上游资源撬动有限。比如，一家规模比较小的成衣厂，他往往也拿不到质优价廉的原料，拿不到趋势物料，也拿不到印绣花工厂的快速配合。我认为小的工厂可能更适合做辅助类型的。但冷芸的话也给了我新的启发，她提到：“你的观点，用传统眼光看是的。但数字化时代，不是的。你说的资源优势，可以通过数字化与未来的物联网解决。建议大家去看下“工业4.0”概念。如果用传统眼光看工厂，大小区别很大。但是如果能知道数字化，特别是工业4.0概念，会很不一样，制造业也在经历巨变，会改变我们做生意的方式。”

欢迎大家阅读原文：

大家也可以阅读我之前关于服装行业供应链的回答：

如果你从事时尚行业或对此感兴趣，欢迎关注我的专栏与圈子：

二、供应链管理下柔性生产的本质？

柔性生产线： 随着电脑等高科技的出现，柔性生产线，更加人性化。产品发生变动时，生产线做少量改进或做程序调整就能随产品的变化而变化。 刚性生产线： 是为某种特定产品，特意制造的生产线。具有效率高、质量好等优点，但是一旦这种产品不生产了，这条生产线就不能用了。

三、什么是企业的柔性制造？

是指企业的生产模式。

柔性制造的模式其实广泛存在，比如定制，这种以消费者为导向的， 以需定产的方式对立的是传统大规模量产的生产模式。在柔性制造中，考验的是生产线和供应链的反应速度。比如在电子商务领域兴起的“C2B”“C2P2B”等模式体现的正是柔性制造的精髓所在。第一方面是系统适应外部环境变化的能力，可用系统满足新产品要求的程度来衡量；第二方面是系统适应内部变化的能力，可用在有干扰（如机器出现故障）情况下，系统的生产率与无干扰情况下的生产率期望值之比来衡量。“柔性”是相对于“刚性”而言的，传统的“刚性”自动化生产线主要实现单一品种的大批量生产。

四、如何打造茶叶企业的品牌？

企业在建立自己的网络营销方案的时候，先要考虑到自己的网站属于营销型的网站。   第二步是通过多种网络营销工具和方法来推广和维护自己的企业网站。我们在互联网做的任何宣传和推广活动都必须以企业的网站为核心，在这块个人还是觉得找一个专业的推广团队是比较靠谱的，这样效果好。

五、传统纺织服装企业供应链数字化转型建议？

制造业的互联网化是“生产-销售-消费”协同升级中的一环，其改造动力来源于下游流通端和消费端。下游互联网化程度（在线化、数据化）程度越高，对上游制造环节的倒逼作用越显著。目前，图书行业的零售端互联网化程度最高，保守估计超过50%。所以，我们看到图书的生产制造环节—“印刷出版”环节已经高度互联网化，数字出版、数字发行十分普及。

纺织服装是另外一个零售端高度互联网化的产业，行业估计在30%以上，这意味着全国每100件服装就有30件是在互联网上销售出去的。

六、服装供应链的运营模式？

服装供应链的商业模式主要包括：B2B模式、B2C模式、多层级管理、跨国采购、分散生产等。

B2B模式是指服装制造商和大宗批发商之间的协议，而B2C模式是指服装零售商和消费者之间的关系。

多层级管理是指以管理仓储、运输、包装和其它流通环节 为核心，以信息技术为工具来实现企业内部各层级间关系的管理和控制，获得最佳性能，使公司实现盈利最大化。

跨国采购是指在不同国家或地区间寻求最低采购成本，也清晰现象是供应链整合的重要特点。

分散生产是指将服装的设计、开发和制造整合到一个系统中，其中分布在不同空间范围内的工厂可以更加高效地实现客户需求。

七、企业供应链体系的构建？

1、在传统的管理思想上，树立SCM的思想

观念的转变和更新是实施SCM的前提条件。相当多的企业并未把握SCM的真谛，片面的以自建现代物流设施代替SCM。SCM的一个基本要义就是，按照比较优势的原则，每个企业只做自已最强最精的业务，而将非核心业务外包出去，这样即可以把有限资源集中与主业，形成产品或服务上的核心竞争力，有可使辅助性业务高效率，低成本地运做，为客户创造最好的服务价值。

2、建立适应SCM需要的企业组织机构

现行企业的组织基本上不能适应SCM，所以必须先研究基于SCM流程的机构重组问题。为了使供应链上的不同企业，在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运做流程，进行企业重组，确定出相应的SCM组织系统的构成要素和应采取的结构形式。

3、优化供应链，建立成员企业间和谐共赢的战略合作伙伴关系

把供应商，制造商，分销商，零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来并进行优化，将上下游的企业有机地连在一起，使企业与其上下游氽业之间建立起有形和无形的联系，形成融会贯通的网络整体，对市场作出快速反应。

4、建立新型绩效评估系统，促进成员企业之间的合作

供应链成员企业需要建立一系列评价指标体系和度量方法，分析和评价供应链的运营绩效。新的绩效评价系统必须能够对每个合作伙伴，每个职能部门在供应链中所起的作用作出合理分配并估计供应链带来的利益。因而，新的绩效评估系统必须清楚地认识供应链中分配的概念，正确分辨各成员企业所做的贡献。正确的分配制度，能促进合作伙伴间的亲密合作，达到整个供应链畅通无阻地高效运行。

八、供应链企业的治理结构？

供应链企业可以通过建立相互制约的组织体系，并进行各主体之间的权责划分、权责制衡，就能充分实现股东大会的有效授权。产生这一问题的原因在于股东或股东大会能力的局限性，如果股东或股东大会拥有各种行为能力，就可以自己经营，也就不必聘请经营者。正是由于股东或股东大会的行为能力的局限，就有必要设立经营权主体，在建立经营权主体后，必须设立另主体来监督经营权主体的行为是否符合所有权要求。原木属于所有者的权力、责任、利益，必须在设立的各主体之间进行分割，并使之相互制约，最终实现经营者约行为与所有者的目标达成一致。

企业的组织治理结构是分权的结构，不仅产生了不同功能的主体，而且相互制衡，最终保证董事会和总经理及其集体的行为与所有者的目标达成一致。从这个意义上讲，企业的组织治理结构的根木任务是要完成对经营者集体的监督制约，使经营者集体不发生背德行为。

九、企业的供应链管理分析？

供应链管理是一种新型的管理方式,对企业传统的生产经营理念产生了巨大影响。通过对我国的企业进行深入调查分析发现,我国大部分能实现供应链管理的企业都需要雄厚的实力和先进的管理理念。

而对于供应链管理,其应用取得的成效是肯定的,但不同的企业有着不同的管理内容,不同企业在应用供应链管理方面产生的问题也存在的一定差异。

十、服装供应链的理论体系？

以下是我的回答，服装供应链的理论体系主要涉及供应链管理、物流管理、生产管理、采购管理、库存管理、质量管理等多个领域。这些领域相互关联，共同构成了服装供应链的理论体系。首先，供应链管理是整个理论体系的核心，它强调的是在产品生产和流通过程中，各节点企业之间的协同与合作，以实现整个链条的成本最低、效益最大化和快速响应市场需求。在服装行业中，供应链管理包括对原材料的采购、生产计划的制定、生产过程的监控、产品的质量控制以及销售和配送等环节的管理。其次，物流管理在服装供应链中具有非常重要的作用。它涵盖了从供应商到最终消费者的整个过程，包括原材料的运输、半成品的配送、成品的发货等环节。在服装行业中，物流管理需要考虑到货物的运输方式、运输路径的选择、库存的分布以及如何保证货物的及时到达等方面的问题。此外，生产管理、采购管理、库存管理和质量管理也是服装供应链中非常重要的环节。生产管理主要关注的是如何安排生产计划，优化生产流程，提高生产效率。采购管理则侧重于原材料的采购过程，需要考虑到原材料的质量、价格、供货周期等因素。库存管理主要是对库存物品的数量、存放地点、库存成本等进行有效控制和管理。质量管理则是对产品质量进行全面管理和控制的过程，包括原材料的质量、生产过程的质量以及最终产品的质量等方面。综上所述，服装供应链的理论体系是一个综合性的体系，涵盖了多个领域的知识和技能。在实际应用中，需要结合企业的实际情况和市场环境，制定出符合自身特点的供应链管理模式和方法。